领导者的6种思维你是哪一种?

时间:2019-07-08

  最新抓码王图片,众所周知,我们总是试图去总结成功领导者的特质,仿佛学习他们后就可以像他们一样成功。通过对80多家组织数百位领导者的访谈与研究,本文梳理了领导者的6种思维模式,并一一拆解。

  领导者对此问题的回答,比起他们的个性和情商,更能说明其领导风格与影响力。

  我们用了四年半时间,访谈了不同行业80多家组织的数百位领导者,梳理出6种不同的领导思维模式,它们分别是:反社会型、自我型、变色龙型、冲劲型、建构型与超越型。

  每一种思维模式代表着关于领导力本质和目的,以及如何更好地发挥领导力的一套假设和信念。

  如果一个人肆无忌惮,完全无视身边人,那么他的思维模式可以归入“反社会型”这一类,这种思维模式最有局限性,同时也最危险。

  虽然我们没有在病理学的意义上使用这一术语,但我们观察到这种思维模式突出的领导者,其表现出来的一些特点,往往和“反社会”的人格障碍相关,比如缺乏同理心,旁人所经历的身心折磨,他们从不挂心。

  但是通常这类领导者很有个人魅力,善于掌控他人,在组织制度架构之中也是游刃有余(至少可以成功于一时)。

  图灵制药公司(Turing Pharmaceuticals)的前CEO马丁·谢克雷利(MartinShkreli)就是一个例子,他在事业有所成就后,变得剥削掠夺成性,结果个人事业毁于一旦,公司声誉也一落千丈。

  我们发现,没有人有切实可行的方法,可以和那些具有强烈“反社会型”思维的人有效合作,而不会发生任何灾难,即便这些人能力很强。他们不太可能做出改变。

  每到转折关头,他们会问:“这对我有何好处?”公司在这类人的领导下,可以实现增长和获利,但条件是公司的利益与他们的利益一致。

  拥有强烈自我型思维模式的人有野心、做事专一,因此他们通常可以单兵突进,但一旦要建立团队,就显得力不从心,他们不会为团队的发展投入很多。

  如果目标明确,过程又被细致监控,企业可以通过确保领导者的个人目标和企业目标保持一致,来引导他们的自我型思维模式发挥积极作用。

  变色龙型思维模式占主导的领导者,特别善于适应环境。尽管这类人很少能做到CEO,但他们可以通过取悦掌权者,在组织内部级级上升。

  他们普遍的特点是自尊心不强,但特别想得到他人的欣赏。因此,他们缺乏勇气,对于一些艰难的决定,总是犹豫不决。

  在推进企业的战略举措时,变色龙型的领导可以发挥有益的作用,但不能指望他们在面对反对意见时拿主意,或提问题挑战他人。而且,如果他们突然与新的领导派系结盟,也无须意外。

  我们认识的某建筑公司的高级经理基本符合变色龙型领导的特征。此人认真敬业,受过良好教育、为人随和、看问题很准、非常聪明,但他在公司里却没有什么影响力。他即使有了好点子,也因为不够坚持而得不到尊重。

  要培养这种类型的人提升领导力并取得成功,需要较长的过程。一种策略是奖励行动的勇气、鼓励冒险,同时弱化服从与和谐。

  冲劲型思维模式,有利于人们始终如一地执行战略,而且在很多时候,可以做到不出纰漏。一个领导如果具备强烈的冲劲型思维模式,在旁人眼里,他就如同超级明星。

  然而,拥有强烈的冲劲型思维的人也难免有软肋。他们对目标执着,因此容易犯“一叶障目、不见森林”的毛病。

  我们看到惠普公司(HP)就曾发生这样的事情,时任CEO马克·赫德(Mark Hurd)心无旁骛地致力于提高公司股价。2006年~2010年,在他任期内,惠普股价的确上涨超过110%。

  但最终人们注意到,惠普这期间为了提升股价,办法只有一个:削减研发支出和基础设施投入,公司的技术实力和产品竞争力因此大受影响。

  像赫德这样,冲劲型思维模式占主导的人工作肯定卖力,但他们通常缺乏智慧与高瞻远瞩的视野,在这一点上他们与公司创始人无法相比。

  通用汽车公司(GM)的艾尔弗雷德·斯隆(Alfred P. Sloan)、苹果公司(Apple)的史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)都属于这一类。

  对他们来说,公司利益如同馅饼,他们总是优先考虑如何做大馅饼,再决定自己分哪一片。作为管理者,他们着眼长远,不会因为短期利益与市场估值而分散注意力。

  也许有人以为建构型思维的人多为高层管理者,但我们在研究中发现,这种思维与岗位、职能无关。

  比方说,业务单元的经理为所在部门制定了一个远大且持久的愿景,同事们非常想追随,这其实就是建构者思维的表现。

  他们连接起原本互不相干的个体,为所在组织重塑使命与目标,使之更加符合社会公益。具有强烈超越型思维的人懂得,许多看似不相干的个体如何构成有机的整体。他们能够驾驭复杂的局面。

  在社会政治领域,纳尔逊·曼德拉(Nelson Mandela)是超越型思维的杰出代表,这位南非首任黑人总统曾经身陷囹圄27年。但是他超越了不同种族、部落和阶级之间的仇恨,为分崩离析的国家找到了新的发展方向。

  具有超越型思维倾向的企业领导,不会只看利润多寡或股东价值增减,他们会考虑利润和股东价值的形成机制。他们能把建构型、冲劲型,甚至是自我型思维模式的人聚拢在自己身边。

  我们的数据和分析显示,如果领导者的思维模式中“冲劲型”“建构型”和“超越型”的成分更多,而“自我型”“变色龙型”和“反社会型”的成分更少,那么这些领导者更具战略思维,更有个人影响力,他们的团队也一定能够拿出更有创意的解决方案,更能为企业创造价值。

  领导者思维模式的总体构成也并非一成不变。随着人变得成熟,更在意的会是“留下了什么”,自己的所作所为是否能有长期影响,是否能超越一时一地的界限。

  在你对自己的思维模式组合有了更好的了解后,你还可以考虑就此与其他高管、信得过的同事或朋友做一次深入讨论,这会帮助你根据他人的视角,以及你心目中理想的思维模式组合,重新调整自己的工作行为。

  要寻找差距,制订计划,根据你的长期和短期目标来调整自己的领导风格。如果你有值得学习的领导榜样,你也可以试着与他进行交流。看看他们对你扩大个人影响力、调整个人领导风格有何建议。

  最后,问问你自己:我希望他人记住我是怎样一个领导者?思考这个问题能够帮助你重新校准目标和个人领导行为,从而掌控自己的命运。(本文完)